Les questions suivantes peuvent aider les directeurs d’école à analyser les questions liées aux finances lorsqu’ils rencontrent leurs équipes de gestion, leur conseil d’administration et les donateurs. 

Communication

  1. Pendant la crise, comment avez-vous communiqué avec votre équipe de direction, votre faculté, votre personnel et votre conseil d’administration au sujet de la situation financière actuelle et du plan de l’école ? Comment le contenu et la fréquence des communications (en personne et en ligne) devront-ils changer à mesure que vous prévoyez de rouvrir ?
  2. En particulier, comment pourriez-vous travailler avec votre conseil d’administration pour sauvegarder la mission de votre école, repenser les projets d’investissement et maximiser l’utilisation des immobilisations ?
  3. Pendant la crise, comment votre école a-t-elle communiqué avec les donateurs, notamment les églises locales et les particuliers, ainsi qu’avec les bailleurs de fonds internationaux ? Les donateurs savent-ils comment l’école se porte et ce à quoi elle est confrontée ? 
  4. Comment la communication avec les donateurs devra-t-elle se développer à l’avenir ? Qu’est-ce que les donateurs ont besoin d’entendre de votre part lorsque vous pensez à l’avenir ?
  5. Comment pourriez-vous mobiliser le soutien des donateurs spécifiquement pour la réouverture ? Par exemple, les donateurs seraient-ils intéressés par des opportunités d’investissement comme celles qui suivent : Les besoins de l’école en matière d’équipement en ligne ? Des ordinateurs portables pour les professeurs ? Un accès Internet fiable pour les professeurs et les étudiants ? Les salaires des assistants d’enseignement supplémentaires pour les professeurs qui enseignent maintenant en ligne ?
  6. Comment votre école pourrait-elle utiliser les fonds désignés (fonds de construction, fonds de bourses d’études) pour faire face à la crise ? Pourriez-vous approcher les donateurs qui ont donné des fonds désignés pour leur demander si ces fonds pourraient être réutilisés pour l’atténuation de la crise ? 

Le revenu

  1. Avez-vous établi un plan de trésorerie (un calendrier de tous les revenus attendus) ?
  2. Avez-vous évalué de manière réaliste les revenus des étudiants (c’est-à-dire les frais de scolarité) dans le cadre de ce plan, en gardant à l’esprit que les inscriptions pourraient diminuer fortement au cours du ou des prochains trimestres ?
  3. Avez-vous également évalué les dons de manière réaliste, en vous rappelant que de nombreux donateurs peuvent être eux-mêmes dans une situation financière difficile ?
  4. Le cas échéant, avez-vous fait une projection réaliste de tout revenu supplémentaire provenant de tiers (revenus de location, autres activités commerciales, etc.) ?
  5. Quelles mesures votre école doit-elle prendre pour gérer les revenus du troisième degré? Avez-vous ajusté vos projections pour les projets de troisième génération (Projets Générateurs de Revenus) ? Existe-t-il des moyens créatifs de réorienter ces projets afin de générer de nouveaux revenus ?

Dépenses

  1. Avez-vous dressé la liste des dépenses de l’école et les avez-vous classées par ordre de priorité ? Quels sont les coûts réellement bénéfiques et ceux qui sont inutiles ? Quels sont les domaines de coûts particulièrement lourds ? Pourrait-on mettre fin immédiatement à certains coûts – opérations de construction, voyages en mission, achat de livres, etc. Pourrait-on réduire certains coûts – factures de téléphone, papeterie, impression, etc.
  2. Le budget prévoit-il de nouvelles dépenses liées à la pandémie ? Il peut s’agir de produits d’hygiène, de masques, de gants, de bons d’alimentation, de voyages d’urgence, etc. Comment ces dépenses changeront-elles au fur et à mesure de l’évolution de la situation ?
  3. Comment les rôles du corps enseignant et du personnel pourraient-ils être modifiés pour alléger la charge financière de l’école – en gardant à l’esprit les pressions auxquelles le corps enseignant et le personnel sont déjà confrontés ?
  4. Pour les professeurs en particulier, le fait de travailler à domicile réduira-t-il les frais de déplacement ? Les professeurs ont-ils des possibilités de formation bi-professionnelle (bien que cela puisse nécessiter une diminution de leurs responsabilités à l’école) ?
  5. Comment votre école pourrait-elle réaffecter les fonds discrétionnaires pour maintenir les salaires du corps enseignant et du personnel de base ?
  6. Comment pourriez-vous faire appel à votre communauté (administration municipale, fournisseurs de services publics, etc.) pour obtenir de l’aide (le cas échéant) ? Les frais de services publics ou les taxes pourraient-ils être reportés ou annulés, par exemple ? 
  7. Comment votre école pourrait-elle renégocier les accords contractuels pour éviter les déficits budgétaires et les litiges (le cas échéant) ? Il peut s’agir d’un loyer, d’un crédit, d’un contrat de prêt ou d’un contrat de service. En particulier, quelles mesures essentielles de règlement des dettes votre école doit-elle prendre pour gérer les prêts, les découverts et les créances douteuses ?

Emmanuel Bellon

Prof. Emmanuel Bellon is the former Vice Chancellor of Nairobi International School of Theology/International Leadership University and former President of five other institutions in four African countries. He is Vice President (Executive Network) of ScholarLeaders and Director of the Vital SustainAbility Initiative, designed to guide theological institutions in Latin America, Africa, the Middle East, Eastern Europe, and Asia to plan strategically for institutional sustainability.

Evan Hunter

Evan’s passions for the Church and the seminary shape his work as Vice President for the ScholarLeaders LeaderStudies program and as Executive Editor for the InSights Journal for Global Theological Education. He joined ScholarLeaders in 2004 after working as a missions pastor and in campus ministry. He also serves on several boards, including those of the International Council for Evangelical Theological Education, Northern Pines Christian Family Camp, and Tyndale House Foundation. Located in Minnesota, Evan and his wife Becky keep up with three very active sons.

Evelyn Reynolds

Evelyn serves ScholarLeaders in communications and as an Editor for the InSights Journal for Global Theological Education. She joined the team in 2019. She manages foundation relationships and facilitates storytelling. She has a PhD in medieval English literature and an MFA in poetry, and she and her husband live in Indiana.

Linzay Rinquest

Linzay joined ScholarLeaders in 2020 to help lead the Vital SustainAbility Initiative. From 2006 to 2019, he was Principal/CEO of Cape Town Baptist Seminary in Cape Town, South Africa. In 2018, he was also President of the Baptist Union of Southern Africa. He continues to minister as a member of the National Executive of the Baptist Union of Southern Africa. He lives in Cape Town with his wife and three children.

Marcos Orison De Almeida

Marcos has served with the ScholarLeaders Vital SustainAbility Initiative since 2016. Since 1998, he has worked at South American Theological Seminary in Londrina, Brazil as a full-time teacher and in many administrative positions, including as President from 2006 to 2010. Marcos is also an Evaluator of Theological Institutions and Courses for the Brazilian Department of Education. He is an ordained Presbyterian minister. He received a LeaderStudies scholarship for his PhD at Fuller. He and his wife Patricia have two children.